上一個小時造就你的因素，下一個小時就顛覆你
1985年，英特爾正面臨記憶體生意競爭不過日本廠商的窘境，記憶體代名詞的英特爾經營岌岌可危。英特爾執行長 – 安迪．葛洛夫望著窗外，接著轉身詢問英特爾董事兼最高執行長 – 高登．摩爾（摩爾定律的摩爾）。
葛洛夫：「如果董事會把我們踢出去，換來一個新的最高執行長，你想他會怎麼做？」摩爾毫不猶豫地說：「他會叫英特爾丟棄記憶體的生意。」葛洛夫瞪大雙眼，啞口無言，過了一會兒說道：「那我們幹嘛不自己做，不用等人把我們踢出去，我們就自己動手吧！」
策略轉折點的到來
策略轉折點是一個關鍵時刻，表示舊有結構、經營、競爭模式轉向新型態的轉變。而且因轉折點到來所做的選擇，將影響到企業選擇的成長曲線。有可能陷入萬劫不復的深淵，也有可能達到前所未有的新高度。
策略轉折點的信號
策略轉折點都是悄悄到來，不會大張旗鼓的告訴你它的降臨，但它的來臨往往伴隨著一些小提示。
- 競爭者：
競爭者的出現以及比重產生變化，在過程當中，發現自己的主要競爭者好像漸漸換人了。 - 協力夥伴：
協力夥伴的出現以及比重產生變化，本來最重要的協力夥伴，好像漸漸變得越來越不重要。 - 以往表現傑出的公司夥伴漸漸難以掌握事情重點：
若行業的關鍵因素產生轉變，那以往的成功因素，就可能變成妨礙認清新趨勢的主因。主事者會發現自己想得做法，漸漸無法達成期待，或發現搞不懂看到的新作法能產生甚麼效果。 - 第一線人員的反應：
第一線人員會最快感受到市場的轉變，即便還不明確，說不太上來發生甚麼事，但他們會比較快嗅到哪裡不對勁，雪總是從最邊緣開始融化。
成功的慣性－策略轉折點的盲區
每個人都習慣抓牢過去成功的經歷，也期待這件事能夠持續有效，而這會加強逃避現實的傾向，這時我們要運用下列的思考對抗本能行為。
- 不能憑藉一個短期結果，就論斷一個潛在策略轉折點的重要性。
- 在感情上跟決策策略沒有瓜葛的人，更早能看清應該採取的行動。
- 每個人經歷轉折點時，本能上都會拒絕承認現實，畢竟這有悖於之前的行為。人是厭惡後悔及傾向一致性的動物，也易於受沉沒成本影響，所以要先理解有這種現象。
一個新世界－本書尾聲
葛洛夫在書中最後寫了下面這段話，使我在思考自己的經驗，以及看到一些公司的發展後，格外的有感觸。
「在像這樣的時刻，我們可能忍不住想要回頭看，但這是極為不智的行為，結果將適得其反。不要感嘆過去的事物，他們不會再回到原來的樣貌。將你的每一份心力，都投入於適應你的新世界、投入於學習你在其中繁榮壯大需要的技能，以及形塑你周邊的環境。舊土地只能給你有限的機會，或者根本沒有機會可言，新土地則讓你有個未來，它給的獎賞，值得你去冒所有的風險。」
- 1985年後英特爾的結果我們現在已經知道了，英特爾後來成為微處理器的世界龍頭，安迪．葛洛夫也被尊稱為「矽谷之父」。
- 本書跟《繁榮的悖論》一書有異曲同工之妙，跟《為什麼A+巨人也會倒下》談論的主題也高度相關。
- 思考一下下列公司的歷史發展，會發覺一些跟書中相關且非常有趣的現象。柯達、百視達、NOKIA、錸德、陞泰……等。
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